在后金融危机时代，如何正确应对未来时期的挑战并抓住机遇实现自身发展是中国金融企业面临的一个重大课题。毫无疑问，金融培训将占有重要地位，它决定中国金融企业发展的质量和速度。

　　一、挑战

　　从现在到今后一个相当长的时期，中国金融的人才形势尤其严峻。金融培训工作则肩负着夯实基础与决定未来的使命。

　　第一，后危机时代急剧变化的环境，赋予金融培训前所未有的挑战性。随着中国金融企业不断融入多极化的全球经济中，应对当前这次前所未有的危机需要更加深思熟虑、更为迅捷、更有创见的行动，而当前的各种不确定性对这些行动提出了更高的要求。中国金融企业承认自身缺乏快速适应情况变化的敏捷性和灵活性，需要向国际同行学习那些被证明是成功的策略，考虑周全地削减开支，同时比以往任何时候都更加以客户为中心，提高运营效能并谨慎地获取所需要的能力与资产，这些内容都要不折不扣地通过培训来实现。

　　第二，金融企业要实现生存与发展,建立以客户为中心的业务模式是关键。在这个不确定的时期里，金融企业必须要变得更加以客户为中心，必须加强和改善客户关系管理体系，这就要求针对不同的客户提供不同的解决方案，包含产品与服务以及报价，持续地优化这些因素对客户和自己的价值影响。同时,还要积极设法吸引和留住那些最佳客户。

　　第三，互联网的挑战。互联网为培训提供了高效、便捷、及时、低成本的方式。但是，有80%以上的金融企业在金融危机以前轻视互联网存在，采用劳民伤财的传统培训模式，今后，毫无疑问，越来越多的培训将通过虚拟架构展开，如电话会议、电子邮件、视频会议、电子工作流，等等。

　　第四，单一培训方式的挑战。最新研究表明，在知识经济的影响下，我们所获取的信息与实际从事的工作之间的相关性和有效性已经大大降低。一项研究发现，只有不到30%的工作绩效产生于通过正式学习项目获得的知识或技术,另外有70%的工作绩效则来源于非正式学习，例如反馈、辅导、领导、激励、明确的工作目标和流程等。一般来说,企业人力发展预算中有约80%花在正式学习当中，只有20%用于开展非正式学习和改善工作环境，而后者才是对高管、员工产生积极影响并进而促进企业绩效改善的关键。

　　第五，衡量学习效果的挑战。在我国，90%以上的金融企业只是表面的以培训的投入，如出席率、费用投入、满意度等，而不是以实际转化的经营成果来衡量(企业的收入增加、成本降低，提高效率、客户满意度提高、改善安全措施、员工的流失)，应对金融危机实践证明，只有用经营成果来衡量培训效果才能发挥作用。

　　二、机遇

　　第一，正确的培训可以为金融企业带来前所未有的高回报。对有远见的金融企业来说，衰退不仅是经济周期的一个阶段，而且是获取竞争优势并拉大与竞争对手之间差距的一个重要机遇。一家国际知名咨询公司通过对经历了1990~1991年间全球经济危机的企业高管的采访和对美国850家企业财务业绩的分析发现，成功的公司在低迷期间与低迷期后的表现均与失败的公司大不相同。成功者们在经济低迷时所采取的战略不是改弦易辙而是巩固现有的市场地位，它们利用自身在灵活性方面的优势在管理中更加强调价值创造的重要性。

　　第二，国内外金融培训机构已经认识到中国巨大的潜在市场，为中国金融企业市场化优选金融培训机构提供了可能。中国在本次金融危机中显示出了实力以及发展前景，国内外金融培训机构看好中国的市场，对于一些标准化、市场化程度要求比较高的培训，如一些管理者素质的培训，这些课程已经完全市场化，从市场上选择培训方式更合适，高管人员需要开拓视野、增长见识，可以从国内外一流的专业金融培训机构、商学院、咨询公司找一流的专家来授课。

　　第三,金融从业人员资格证书正在成为职场的通行证。高管、员工通过自学、培训获得资格证书，使以前的“让我学习”变成“我要学习”，为培训规范化、专业化起到良好的补充作用，为培训提档升级奠定了基础。学习蔚然成风，必将大幅度提高中国金融从业人员素质。

　　第四，互联网的作用前景广阔，不可估量。互联网为了解世界金融、把握经济趋势、辨别事实真伪、降低培训成本、节约工作时间、营销目标客户、愉悦客户体验等方面提供了诸多便利与可能，未来培训上应该围绕互联网展开。

　　第五，培训机构已直接参与提升银行核心竞争力的企业经营活动。危机后，许多培训机构已经直接参与提升金融企业核心竞争力的经营活动。例如,培训机构将银行的网上银行业务流程环节减少到最少、时间降到最低，培训有利于业务经营绩效提高。培训强调的就是实用性和延展性。这种模式为专业化培训机构提供了巨大的舞台。

　　三、对策

　　第一，金融企业高管应该把培训放在突出重要的位置。培训是目前我国金融企业提高竞争力的重要手段，少数优秀的金融企业管理者(中国不超过20%)已经认识到:一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。培训是使全体员工真学、真懂、真信,最后达到真用的目的,而只有金融企业高管的率先垂范才会有真效果。“不谋万世者，不足以谋一时;不谋全局者，不足以谋一隅”。作为金融企业高管，也许很难做到“谋万世”或者“谋全局”，但尽可能地拥有更为长远的眼光和更为开阔的视野是正确地应对这次经济动荡的前提。真正的领导者不仅仅善于决策，在多极世界，首席执行官还应当是首席培训官。很多企业在实施重要的变革项目时都曾遇到的一个棘手的问题是:当高管层一相情愿地朝着新目标前进的时候，其他很多人仍然在原地踏步。培训既可以解决想干不会干问题，又可以解决会干不想干问题。

　　第二,抓住培训的重点，在关键环节有所突破。研究发现，卓越绩效企业在确保人才供应方面都采取了四个方面的行动:定义关键人才需求;寻找新的人才来源;通过连续广泛的培训活动拓展人才能力;以及创造性使用人才以解决复杂问题。经验以及相关而又可行的创新不仅存在于管理层,而且还存在于企业的广大员工当中,因为他们的大多数工作时间都用在落实各种想法上;让广大员工集合起来,进行对话与合作,是激发隐藏在他们思维和日常生活中创新思想的关键。直接针对某项实际业务需求的、实时或接近实时的学习,才能创造效率。在提供学习机会,要照顾那些对实现企业战略目标、绩效水平至关重要的特定员工。

　　第三,抓住互联网带来的下一轮机遇。在金融领域,互联网带来的协同能力将是创新突破的关键。在培训领域,我们需要充分利用网络的交互优势,促进更多的内容创造。如果培训全靠集中面授的方式进行,成本非常高,应该把常规的、稳定的、基础的培训运用电子化系统来完成,电子化系统能够覆盖到每一个员工,在降低了成本、提高培训效率方面大有潜力可挖。

　　第四,围绕环境变化持续地进行培训。卓越绩效企业之所以成功,是因为他们能够始终保持高度的警惕,留意下一段航程中会出现什么样的险滩,在保持前进的同时又能够随时迅速调整并选择正确的航向。毫无疑问,未来只会风浪更大、航程更险。金融企业要想在危机四伏的环境下保持成功,必须全身心地投入到根本转型中去。尽管这些转型活动常常充满了困难和障碍,但除此以外,企业别无选择,否则就将面临灭顶之灾。没有及时跟进的培训,适应环境无异于纸上谈兵。

　　第五,通过培训把金融企业打造成学习型组织。对于那些真正意识到人才的重要性并打算采取相应行动的金融企业来说,必须倾注更多的热情、引进更有效的组织机制去开展一系列活动,包括导师制、在职培训与合作辅导,在正式培训活动之外为企业和员工提供其他有效的学习项目,打造学习型组织。对于管理团队来说,必须对关键岗位和职务的深度专业化路径有清楚的认识,意识到针对性和结构化的作用,帮助员工在专业化之路上不断进步。同时,要用制度加强对学习型组织的考核,在保证目标正确的前提下为其持续发展提供不竭动力。