作者 冯晓莲

　　随着我国证券市场规范化、市场化、国际化的不断推进，如何通过有效的人力资源管理来提升证券公司的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为摆在我国证券公司面前的重要课题。在此，结合目前证券公司人力资源管理的实际情况，谈谈在新形势下，我们如何建立证券公司新型人力资源管理。

　　建立新的人才引进和培养机制　实现人力资源价值最大化

　　人才是企业之本，也是竞争资本，对于智力密集性的证券行业更是如此。随着中国加入WTO，对证券公司在人才使用上提出了更高的要求，行业之间的人才竞争也将更加激烈。证券公司应从战略高度上认识到人才问题的紧迫性，着眼于国际竞争的需要，通过内外结合的形式引进人才，并有针对性地制定公司的中长期人才培养和储备计划，加强对业务骨干的保留、激励，为其提供广阔的发展空间，使其与企业共成长。具体方式如下：

　　一、外部引进

　　1、国外引进。面对加入WTO之后的激烈竞争，证券公司应做好有关熟悉国际资本市场运作和有关国际方面的法律、财会、金融人才的储备工作，积极拓展公司国际人才的引进渠道，做好海外高级人才的寻找和引进工作，以保证根据公司战略发展的需要，能够适时引进适合公司要求的国际化高级人才。从国内证券公司来看，中信证券在这方面走得比较前面。公司现任副总裁兼企业融资委员会主任德地立人在2002年6月正式加盟中信证券之前，曾供职于日本著名证券公司大和证券，历任国际金融部中国业务负责人、美国公司投资银行部副总裁、香港公司执行副总裁、北京代表处首席代表、新加坡分公司总裁、投资银行总部部长等职务。2006年中信证券收购了香港的中信资本公司，进一步吸收公司国际化人才，2007年中信证券表示将更加努力吸收国际和国内市场中的顶尖人才。除了中信证券外，其他许多大的证券公司，如国泰君安、广发等也在积极引进国际化人才，为今后更好地参与国际化竞争进行人才储备。

　　2、国内引进。随着证券行业的高速发展，证券行业的人才流动也在加快，如何通过有效的方式，寻求到适合公司需求、熟悉中国证券市场运作的优秀专业人才，至关重要。我们必须从几方面入手来吸引人才：第一、积极建立并保持与国内大型的人才中介机构，主要是猎头公司的联系，为今后在第一时间找到合适的各类人才奠定基础；第二、建立并保持与国内其他券商人力资源部门的同业联系，吸收和借鉴同业好的做法；第三、进一步开拓招聘渠道，致力于低成本、高效率、网络化的招聘之路，并建立起公司的人才库，储备各种人才以保证业务发展需要；第四、加强与公司用人部门的密切沟通，加强人员需求的科学规范管理，切实保证引进一个，用好一个，避免出现人员闲置和浪费现象。

　　二、内部培养

　　1、制定中长期后备人才培养规划。根据公司发展需要，制定中长期后备人才培养规划。通过有计划的挖掘和培养，把忠诚公司、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才作为公司的中坚力量和后备人才，予以重点栽培，要在发展机会、经济利益、培训机会等方面明确地向他们倾斜。

　　2、建立人才素质测评机制。人才测评，是对人员各项素质包括综合知识、专业知识、智商、能力、个性特征、职业能力倾向、职业价值观、心理健康、动机和兴趣、发展潜力及经营管理业绩和能力等各方面情况进行科学综合测评。通过人才素质测评对公司职员合理配置提供依据，并进一步挖掘有发展潜力的职员加以重点培养。

　　3、加大培训和学习力度。对企业的高中层管理人员和后备人才队伍加大培训力度，增加管理技能、专业技能、国际化运作管理方面的培训，有针对性送往国内著名院校进行短期培训学习，在条件允许的基础上送到国外进行为期三到六个月的培训学习，在国外培训时采取专业强化学习和赴相关证券经营机构实地访察以及实习，通过以上方面，进一步增强公司管理团队的专业素质和管理技能，开拓视野，树立国际化的经营理念。同时，可以考虑引入E－learning网络学习培训方式，通过依托网络多媒体技术及网络硬件平台，搭建公司网络培训平台，加强公司培训资源的规划与整合，实现低成本、随时随地的全员培训。目前，国泰君安、海通等证券公司都在进行这方面的实践。

　　4、提供职业生涯发展通道。企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围。作为人才密集型的证券公司来说，如何合理规划职员的职业生涯，让其在公司能有适合自身特点的发展通道，实行自我价值的提升，非常关键。目前国内已有一些证券公司实行职业生涯规划，如招商证券这两年正在推行的业务职级改革，就是根据个人的各方面能力界定其在职级中的位置，让每一位任职者都清晰自己的责、权、利和工作方向，即具备什么样的任职资格，承担什么样的角色，就会有相应的薪酬待遇，同时有明确的考核指标，给员工提供明确的职业发展通道和明确的工作要求，建立市场化规则，另一方面也有利于今后和国际市场接轨。

　　构架新的组织架构　 探索集团化人力资源管理之路

　　集团化运作是国际证券市场上券商组织和管理的主要模式。随着国内证券业的不断发展，国内大型证券公司也开始走上集团化道路，给人力资源管理带来了挑战。笔者从几方面对集团化下的证券公司的人力资源管理提出了以下设想。

　　一、子公司经营者的选拔、考核和激励

　　1、子公司经营者的选拔：市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。

　　2、在目标管理制度下，以子公司绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，通过量化的关键业绩指标和非量化的工作目标设定来对子公司经营者进行全面客观的评价，并加强过程的管理和指导。

　　3、集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其他配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。

　　二、建立集团公司与子公司的人力资源信息化平台

　　公司在向集团化迈进的过程中，需要引进并建立一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源管理信息系统。 通过信息化平台，充分、及时地了解下属企业情况，进行实时监控和正确决策。

　　在人力资源系统选型时主要考虑五点：具有先进的人力资源管理理念，业务流程真正符合国内企业的需求；系统灵活，可以满足多公司的不同管理要求；实现集团化管理，实时监控、了解各个子公司的人力资源情况；进行数据汇总，为各层次管理者的决策分析提供数据；具有良好、完整的系统接口，满足灵活的数据导入与导出。

　　建立有效的激励机制　 吸引保留优秀人才

　　激励机制是关于企业所有者与经营者如何分享经营成果的契约。证券公司股东和管理者、员工之间应该是一种“战略互补性”的关系，而非“战略替代性”关系，其最终的共同目标是公司的长远利益和公司市场价值的不断增值。从行业来看，证券行业是竞争激烈、从业者综合素质要求高的新型行业，人力资本是证券公司最为稀缺的资源，必须高度重视优秀人才对公司发展所作出的重大贡献，及其对公司发展的重要指引作用，为此，证券公司应在尊重人的价值的基础上构建有效的激励机制进而合理开发配置人力资源。

　　一、建立科学合理的薪酬制度

　　无论国内和国外，证券行业都带有一定的“靠天吃饭”的特点，考虑到这一特点，采用随行就市、随市场和公司业绩流动的浮动薪酬制度成为大多数券商的选择。在这种薪酬制度的制定和执行过程中，必须坚持两个原则，做好四件事。两个原则即对内公平，对外具有竞争力和坚持以业绩为导向，四件事为：第一，参与薪资调查，了解业内的市场薪资水平，为公司科学设定总体薪资水平和薪资结构奠定基础，第二，合理确定固定薪酬基础，科学确定业绩报酬比例；第三，科学确定不同岗位的“价值序列”，坚持以岗定薪；第四，制定相对科学合理的考核制度，使考核结果比较客观公正，并坚持报酬与考核结果挂钩。

　　二、长短结合，探索长期激励方式

　　对员工的激励应该采取长期激励和短期激励相结合。目前证券公司主要实行短期激励为主，如奖金制度，但长期激励机制比较缺乏，不利于公司的长期发展。随着目前证券公司发行上市，应该积极探索以员工持股计划为主的长期激励制度。对于部门总经理以上的公司高级管理人员，以及部分业务骨干，可以考虑通过股票期权制度进行长期激励。

　　提高人力资源管理人员水平　 增强对公司战略的支持作用

　　随着证券行业竞争的加剧，证券公司对人力资源管理的要求越来越高，这就需要证券公司的人力资源管理人员具备更高的专业水平，使人力资源管理为证券公司的战略发展提供更大的支持：第一、加强公司人力资源部现有人员专业理论知识的学习，建立内部学习交流机制，鼓励参加各种人力资源专业资格认证，不断提升人力资源管理团队的专业理论水平；第二、加大对外交流，到其他人力资源管理处于领先水平的券商和企业去考察，借鉴其成功经验，取长补短；第三、增加专业培训，帮助现有人员通过培训提
高专业技能；第四、在实践中积累，在实际工作中举一反三，总结提高，并建立经验共享的平台；第五、可以根据公司需要引进外脑，与国际著名的人力资源管理咨询公司合作构建更加科学合理、与国际接轨的人力资源管理体系。

　　如何提升证券公司人力资源管理水平的方法还有很多，不同的证券公司都在根据自身情况不断地丰富完善，进而不断推动整个证券行业人力资源管理水平的提升，以更好地增强我国证券公司的核心竞争力，应对国外证券公司的竞争和挑战。