一级市场不败的神话迟早会被打破，随着市场的不断成熟，投行部门需要对销售市场有较为深刻的认识。2008年，联合证券投行的目标是发行家数进入行业前五。

　　证券时报记者 游芸芸

　　本报讯 对于一家一年半前还濒临生死线的券商来说，两个月内连续6个项目过会，100%的通过率，不能不算是一个奇迹。

　　从2006年8月到2008年1月，一年半的时间内，联合证券投行从零出发，逐步恢复元气。

　　近两个月内，绿大地、南京水运、康缘药业、双良股份、云南铝业、山东联合化工6个项目连续过会的成绩，令业内刮目相看。主管投行业务的联合证券总裁助理罗凌表示，联合投行成长的关键是坚持信念———重新上路，全力打造精品投行。

在恢复元气中成长

　　联合人对2006年5月那场劫难可谓又爱又恨。那时，由于大股东承诺的增资扩股资金迟迟没有到位，公司遭受“紧箍咒”———监管层将公司的投行、自营、资产管理、新开股东账户等业务叫停。

　　被限制业务的80天对于联合投行来说实在是种煎熬。部门保荐代表人走了一半，正在开展的很多项目也无奈告吹。当时新股恢复发行，除失去迅速拓展业务的最佳机会之外，联合证券作为原来主承销商已经开发6、7年的首只新股大同煤业也旁落他家。

　　2006年恢复新股发行以后，市场融资量越来越大，而恢复中的联合证券当时只能暗自着急，相比与那些抓住了市场机遇的券商，联合证券错过了头一批盛宴，压力重重。

　　显而易见，业务资格受限使得投行部门的元气大伤，这也直接导致截止到2007年上半年的一年多的时间内，联合证券投行的项目成绩单上依然是个零。对照投行业务多年有口皆碑的历史，投行业务项目数半年内没有突破让人焦虑。然而，正因如此，让联合投行人更加珍惜市场机遇，坚定信念。

　　“迅速恢复运气，在励精图治中重振雄风，是投行近两年最重要的工作。”罗凌指出。

　　2006年7月21日，联合证券增资扩股资金到位，业务资格恢复。其时，联合证券保荐代表人剩下11人，投行人员50多人。

　　2008年1月，联合证券保荐代表人在册31人，投行总人数近200人，立项项目几十个。

　　2008年1月14日深圳证券交易所在武汉召开了第九届保荐机构联席工作会议，会上联合证券被深交所领导重点表扬，并荣获深交所保荐项目创新奖。

有为就有位

　　对智力、知识密集型、竞争异常激烈的证券行业来说，打造精品投行，首先需要精英人才；而要聚积精英人才，则必须拥有先进的经营管理理念和优秀的企业文化。

　　联合证券把投行定位于支撑性业务，公司高层给予高度重视和全力支持，在政策上和资源投入上均给予倾斜。据联合证券高层介绍，围绕着“以客户为中心，以市场为导向”这一中心，公司一方面着力打造和推行高度市场化的管理机制，给人才提供良好的成长土壤，另一方面在想方设法在积累优秀人才方面大做文章。

　　联合证券总裁的“N顾茅庐”引进人才理念、“掘地三尺”发掘人才理念，在实践中得到了很好的应用和验证。

　　2007年保荐代表人开始走俏。联合证券为了缩短投行业务恢复时间，加大了对投行人员的激励机制，从市场上招收了一批优秀的保荐代表人以及优秀的项目开发人才和项目管理人才。

　　据了解，联合证券薪酬激励机制属于行业上游。并且公司建立了一套明晰的激励制度和透明的兑现机制，这或许就是让联合证券保荐代表人以及其他投行人员最心安的地方。和部分券商不同的是，联合证券保荐代表人以及其他投行人员的收入与其项目的贡献大小紧密挂钩，考评细化到人。这让大家更注重项目的质量和对公司带来的收益，对自身的收入则自然心中有数，避免了投行人员收入与公司整体业绩挂钩造成的分配模糊，进而引起的对公司分配机制的异议。

　　潘银和几个兄弟在四处寻找投行平台后来到了联合，他们看重的是联合证券高度市场化的理念与机制。“联合在深圳，具有极大的包容性，不存在地域等歧视；公司很重信誉，所承诺的条件都立刻兑现，不像部分券商以高薪酬吸引眼球，但有些是空许诺、不兑现。”

　　强调兑现且兑现快，成为联合证券吸引优秀人才的法宝。这源于公司尊重人的劳动和创造价值的理念。部门一位新来的保荐代表人表示，联合对人才的重视充分体现在“有多大本事就有多大发展空间”、“有为就有位”。

　　值得称道的是，联合证券自1998年起的每年两次的投行人员集中培训和形式多样的分类培训。联合证券主张“培训是给予员工最好的福利”，他们的三级培训体系、培训密度、培训覆盖面在业内颇具特色。马卫国副总裁说：“在联合，刚毕业的学生要求三个月内就能上岗，半年内能独当一面。这依靠高强度的针对性培训和传帮带的内部培养体系。联合每年两次的培训会上，公司会请来往届发审委员、宏观与行业分析师、会计师、律师等专业人员与我们进行封闭式的业务交流和培训，也加深了和同事之间感情交流。”

不可或缺的后台支持

　　这不是一个人的战斗。这句话可以套用在多数券商的投行业务部门。

　　“毫不夸张地说，公司领导对所有的项目都了解，并且和业务人员经常实地交流，从立项到材料上报，都给予了项目充分的支持，这让我们在做项目的时候没有任何后顾之忧。”保荐代表人谢崇远说。

　　然而，随着项目数量的增多和队伍规模的迅速扩大，领导“亲自把脉”的模式可能遭遇瓶颈。针对这一点，联合证券早已有所准备，公司正在搭建的业务人员发展通道，给各类人才尽快脱颖而出创造了良好的机制和机会。

　　据罗凌介绍，业务人员发展通道的主要目的是将人员考核尽可能量化，通过绩效、专业技能等多种考核指标对人才进行客观判断和科学定位。目的是为了从基层发现人才，防止人才被埋没和浪费，开拓员工职业发展的空间。

　　研究所为投行提供支持，是近来少数券商开始重视的环节，而联合证券研究所对投行部门提供支持的重点在行业指导上。联合研究所分析师也和投行部门共同对项目进行调研，并出具专业的意见，全程提供支持，这对投行部门发现和确立项目、保证项目质量具有重要的意义。

　　除此之外，联合证券有着其他多数券商所没有的投行业务支持总部。这个专门针对投行业务部门建立的部门目前有20多人，由公司副总裁马卫国亲自负责，对投行业务部门提供项目的分析指导、技术支持和专业培训等职能。

　　“投行人士成天在外面忙项目，一般长达200多页的招股说明书很少有时间仔细阅读，更谈不上研究分析；而我们的业务支持总部正是在后台帮助一线人员完成这些技术上的工作。”罗凌对记者表示。

　　据了解，国内一家大型投行在2007年正是因为缺乏这种后台支持而遭遇了大比例项目被否决的结果，而这种来自于专门后台部门的支持，在联合证券投行从立项到发行的整个过程中都是全程融入的，这为项目的最终成功发挥了极大的作用。

　　联合投行业务支持总部将证监会网站上所公布的所有项目招股说明书都进行收集和分析，逐一找出项目的特点和亮点，进行整理和分析；对未能过会的案例则更加重视，想方设法查找原因，形成数据库、案例库、半月刊、月报等产品，供全体投行人员分享。从中捕捉市场变化趋势，并对自己的项目对症下药，提高项目质量。同时，包括对项目难度分析、监管审核尺度等的研究，也在很大程度上提升了项目质量。

　　罗凌指出，一级市场不败的神话迟早会被打破，随着市场的不断成熟，投行部门需要对销售市场有较为深刻的认识。2007年底市场较大波动，很多券商的公开增发项目产生了包销情况，但联合同期发行的三只公开增发的股票却出现了高倍的认购：双良股份52倍、云铝股份134倍、康缘药业156倍。这与联合证券较强的销售能力紧密相关。

　　据罗凌介绍，2008年联合投行的目标是发行家数进入行业前五。2007年度的保荐代表人胜任能力考试中联合证券通过11人，通过率远高于行业平均水平，今年公司将继续加大内部培养力度，争取保荐代表人总数在目前基础上增长较大。

　　联合证券总裁盛希泰说：“2008年联合投行已经渐入佳境，联合的团队建设、作业模式、管理体系和项目储备情况都已今非昔比，2009年将是联合投行收获的黄金时期。全力以赴打造精品投行是现在进行时，成为一流投行是我们矢志不渝的追求！”