别把管理问题当成培训问题

　　老张是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，老张不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致老张业绩下降的原因是知识结构老化，不能胜任现在的工作岗位了，并立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排老张参加相关的业务知识培训，让老张开阔他的思路。HR部门接到申请后，在当月即安排老张参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。但培训结束后后，老张的状况没有出现任何改变。

　　人力资源部主动与老张进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。老张工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。导致老张工作绩效下降的真正原因一是他与新任经理的关系不太融洽；二是认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。所以，业务知识培训对老张来说没有任何作用。

　　其实企业中的相当的问题属于管理问题而不是培训问题。若是管理问题，则需要企业的管理层请专业的咨询公司来处理。一些人参加培训后却抱怨并没有解决实际问题，实际上很可能不是培训师或培训内容本身有问题，也不是受训者培训不够努力，而是因为培训双方没有在一起做好培训需求分析，误把管理问题当成培训问题来处理了。

　　需求分析培训成功的关键

　　目前不少国内企业对培训还缺乏了解。他们总想找到一种普遍适用的手段，从而照猫画虎，一劳永逸；抑或又采取平摊式的培训方法，今年轮这个部门，明年就轮那个部门，然后就是不断地抱怨培训效果不佳，这样的培训态度其实是错误的。企业培训是极具个性的工作，因为情况总是在千变万化之中，具体采取什么手段培训、培训什么，必须由完整的培训需求分析来决定。而这一点恰恰是国内企业做得最少的。培训成功的关键是分析培训需求，只有针对需求的培训才能获取最大的收益。

　　现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标，这不仅需要一套完善的培训体系来支持，还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题，如培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；或是在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析，没有找到员工真正的需求。因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。

　　培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。首先是要找到培训活动的焦点，即企业与员工均关注的问题；然后挑选适当的培训方法；随后确定可以进行改进的方面、发现未被完全利用的潜能；最后通过培训使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能。

　　经常有人抱怨一些培训，现场效果很不错，让人情绪高涨，培训师又很会调动大家的情绪，让人在非常短的时间内感觉非常好，但返回到实际工作中，又感觉效果非常有限，不知如何是好。原因很简单，就是由于培训现场情境是由培训机构营造出来的，并不是建立在企业的管理平台之上的实际工作情境，而再好的培训内容若不是建立在企业的管理平台上，对于企业来说也是毫无价值，甚至会起负作用的。

　　培训应以企业的工作目标为基础，找出企业员工们在知识、技能、态度方面的差距，针对这些差距，设计培训内容。对于员工人数多的公司，需求分析一定要考虑员工的不同需求层次，因为不同层次需求的员工需要接受不同的课程培训，对于低于平均水平的员工，培训内容应以督导为主，修正那些影响工作成绩的方法或问题；对于工作成绩尚可的员工，应以训练为主，向他们提供建议并鼓励他们更加出色；对于那些工作表现出色的员工，应以指导性培训为主，由各方面经验丰富的培训讲师来亲自指导，满足他们更高层次的需求。