案例回放

　　A企业是一家创建于九十代提供通信网络技术的IT企业，超前的思维和创新营销模式使企业在不到十年的时间里，便取得了不可忽视的行业地位。成立之初，A企业只有20名员工.老板业务上不但身先士卒，而且善于带动团队、具有强烈的感染力，因而深受员工爱戴。由于IT行业对知识更新要求很高，虽然有专业的培训部门，公司骨干仍然带领大家学习最新技术、并注重分享与交流，营造了良好的学习氛围。用老板的话说，最初的行为都是无意识的，却因此却吸引了很多员工。随着公司的壮大，业务的扩展，人员的日益增多，企业却出现了成长期的烦恼：员工流动率高，特别是一些核心员工。虽然，公司这几年人力资源部在绩效考评、员工培训、薪酬管理等几方面做了很大的改善，特别是在培训方面，已经建立一套培训体系。然而，在人力资源部提交的一份“关于员工的调查满意度调查报告”中显示，员工对公司目前提供的培训仍然存在不满意，主要表现为：员工人数越来越多，对培训的需求也呈现出多层次、多方面的需求；希望得到持续、系统的培训；专业内容的培训远远不能满足公司业务的发展。此时，从外部也源源不断地传来信息反馈：客户、供应商、合作伙伴和潜在顾客都需要提供咨询和培训支持。

　　老板一直认为培训是“花有限的钱，生无限的利润”，是企业发展不可缺少的动力，同时也是激励员工、留住员工最好的方式。看到国内的联想、海尔等都相继成立自己的企业大学，A老板决定成立企业大学，从战略上重视企业员工专业技术、管理、领导素质的培养，同时借鉴国外知名企业的大学的做法--为企业的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来更多的价值。在公司资金并非充裕的情况下，A企业租用了某大厦的二层作为企业大学。大学设有阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室40余间，能同时实施1000人的培训，主要课程为专业项目培训、管理项目培训、人力资源项目、营销项目等培训。

　　企业大学的成立，成为2000年度A企业“十大”重要事件之一，让很多员工振奋一时。但令人遗憾的是，A企业大学挂牌不到一年，就不得不宣布解散，原因有以下几点：

　　1、定位不明确，没有成熟的机制。A企业大学隶属于企业的人事行政部门，可以简单地将其形容为A企业人事部门驻外机构。培训体系仍然沿用原体系，因而陆续开展了几期培训，但从受训员工反应的来看，未能满足其现实需求。

　　2、缺少对资源的整合，优势未能充分发挥。A企业开办企业大学的重要目的之一，是希望从战略伙伴角度为客户提供全面解决方案，提升其管理经营水平，解决业务发展的关键问题，在与供应商和客户一个分享竞争优势的同时，为企业提供建立竞争优势的解决方案。但是A企业在对内部资源整合上远远不够，所以为客户提供良好的咨询服务无从谈起。举例而言，华风电子是A企业一个非常重要的客户，他们需要A企业能够提供关于BG系统的培训与服务，计划被提交到了企业大学，但由于跨部门沟通存在的障碍等问题最终未能实现。据相关人员说，虽然BG系统并非A企业强项，但是只要有系统的开发计划，组织合理，在很短的时间就可以落实。公司不但可以与华风电子建立更为紧密的合作关系，也因此可以增加产品品种。

　　3、最关键的问题是开支庞大，使处于成长期的A企业难以支撑。

　　案例透视

　　上述案例有两个问题需要我们思考：第一、企业为什么要开办企业大学？第二、是否所有的企业都适合开办企业大学呢？企业大学，通俗地讲就是企业常设的员工培训基地。开办企业大学的好处非常明显，主要有：

　　1、企业大学是更为专业的培训模式，对于企业自身而言，通过这样长期的、持续的系统工程，企业可以拥有可持续发展的高素质人才，使企业具备做大做强的“底气”。

　　2、企业大学可以将培训与激励更好的结合起来。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。企业留住核心员工的最好办法，就是给予提升其个人素质的机会。“培训是最好的福利，是打造学习型企业的必由之路。”因而，国内知名企业致力于采用培训与激励的培训模式。

　　3、通过企业大学，可以与企业的客户、供应商和商业伙伴建立更为密切的战略伙伴关系，为其提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，进一步赢取市场。

　　著名的摩托罗拉大学，以公司变革的推动者和企业大学中的佼佼者闻名业界。目前，摩托罗拉大学凭借强大的品牌优势和 '六个西格码'等精英管理文化，以及一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目，将企业大学由内部转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。为了与更多的供应商建立联盟，使摩托罗拉继续扎根中国，与更多的中国企业建立不可动摇的战略伙伴关系，继续保持摩托罗拉在中国和亚太地区市场上的领先地位，摩托罗拉还与政府机构、非政府机构、行业协会、咨询机构、大学等联手，通过课堂授课、网络教学、电子教学、流媒体教学等各类先进手段，提供人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、生产流程管理及改造、摩托罗拉全质量管理实践、MBA系列培训及学历教程、专项商业技能培训等课程和培训。

　　那么，是否所有的中国企业都适合开办企业大学呢？从上述案例中，我们不难看出，答案是不一定，因为：

　　第一、首先企业规模足够大、员工人数众多，外部的培训从长期和短期来看都无法满足企业发展需要。建立企业大学，是一项长期的、软性的投资，投资回收期长，因而企业必须考虑投资建设是否“经济”。“经济”的意思包含两个内容：第一、自身的资源状况。讲师资源是否充足，是否需要从外部引进。第二、与直接利用外部培训资源相比，是否划算。

　　第二、企业的能力是否能支撑前期的启动。成立企业大学的首要目的是面向企业内部，吸引员工、提升员工素质，因而建立之前必须要具备充足的资金，否则半途而废带来的的损失更大。

　　第三、最关键的一点，就是企业创建企业大学的目的是什么。如果建立企业大学目的仅仅是为了解决眼前利益，或者人云亦云，没有清晰的发展战略目标，企业不适合成立企业大学。如果建立企业大学不但是为了内部，而且为了寻求外部发展，必须扬长避短，建立企业大学独特的运行机制--让企业大学一开始的时候就处于市场状态。

　　做任何事情最讲究“适合”二字。就中国目前现状而言，多数企业不具备开办企业大学的能力和实力，即使已经开办的也多是培训部的“升级版”，并不能发挥真正的效能。根据企业的发展状况，不同的阶段应采取不同的方式：

　　1、起步阶段：发展初期，企业要解决的问题是生存问题，企业在管理各个环节都显示的是不规范、不完善，“人”治成分大于“法”治成分。为了让企业迅速步入发展的快车道，需要通过“多途径”、“非正式”的途径满足员工提高自身素质的要求。其中最主要的是在企业内部建立起良好的学习氛围。案例中，A企业在初期，老板凭借个人的魅力营造良好的学习氛围，因而在条件并非很好的情况下，仍然吸引并留住了很多核心员工。

　　2、成长发展阶段：企业的内部管理尚未规范，因而培训部门可以作为公司大学的前身，更多地承担起对员工规范性培训、技术培训和教育。为了使企业有发展后劲，引入企业文化培训和教育的同时，应通过培训营造好的学习氛围与环境，建立起适合的培训体系。此时，企业的发展没有稳定，因而不适宜建立企业大学。上述案例中的企业目前正处于蓬勃发展的成长期，虽然A企业已经有了自己的培训体系，但是还不适合建立一个属于自己的企业大学：第一、对企业大学的认识尚停留在初级阶段；第二、企业内部管理不规范也不成熟、表现在资源的整合能力上；第三、公司的实力还不足以支撑。其应该立即处理是如何更好地发挥人力资源几大系统的效用，如何更进一步激励员工。

　　3、发展壮大阶段：企业管理能力、营销能力、对内对外的资源整合能力已经比较成熟。该阶段，企业对外需要进一步扩展业务范围，与合作伙伴建立战略合作关系，对内，需要加强和发挥企业文化的更深层次的影响力，增强自身的发展动力。在明确战略规划的前提下，通过建立企业大学，可以推动对内对外的战略实现。

　　中国加入WTO后，企业必须实施全球化战略，立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位。因而，培训被更多的企业看作适应全球化竞争的“软投资”。企业大学，离我们并不“远”，在立足企业自身“素质”的前提下，关键在于能否服务全面化、课程多元化、机制市场化，以顺应社会对人才的需求。