“从国外引进多好的培训范本，到了中间管理层就是贯彻不下去。”企业决策者如是说；
“现在员工的素质真差。”中层管理人员反应；
“上面思路不明，他们生病了，却让我们吃药。”基层员工则埋怨道。
中国企业培训成果的转化率一般都在20%左右，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满，这究竟是谁的错？很多人理所当然地把这个矛头指向决策者、培训部、培训师。事实上，造成培训效果差强人意的原因深深地根植于整个企业系统之中：高层管理者，各部门经理，企业的激励制度，企业文化，企业组织架构与关系等，所有这些因素都直接影响企业的“培训文化”，企业在培训意识上的种种误区才是真正的“罪魁祸首”。
1.有钱时无时间，有时间时没钱
企业的培训时间是个瓶颈。很多企业都有这样的感觉：忙的时候有钱赚，没时间培训，闲的时候没钱赚，搞不起培训，到底什么时候才可以培训？国外很多大企业都建立了企业培训基金，构建了企业培训体系，确立了中长期的企业培训战略，将培训基金滚动积累，培训活动与企业业务周期形成动态配置。也就是说，培训费用专款专用，培训活动灵活安排，与业务淡旺季穿插进行，可以有效解决这一问题。
2.培训是个筐，什么都往里面装
许多企业要么忽视培训，重视培训的又走入另外一个极端，把培训当成万能的，出现什么问题都拿培训“亡羊补牢”。例如公司里出现了一个投诉事故，可能是销售业绩下降，也可能是出现了什么经营危机，相关部门做整改方案时经常会说：“我们将加强培训……”。培训真的是解救企业的万能钥匙吗？非也，让培训承担起这种“不可承受之重”是相当不负责任的行为。须知培训可能解决“不能的问题”，却解决不了“不为的问题”。
3.人才流失，赔了夫人又折兵
这样的情况在企业里应该能经常见到：辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训之后反倒跳槽了。另外一种情况是，新来的员工需要培训，可是培训成本很高，试用期内员工可以随时辞职，培训费用谁来承担？培训好了就走，企业成了新兵训练营？管理者由此产生的愤怒和恐惧是可以理解的，但这些绝不是放弃培训的借口。
培训还是不培训？不培训的成本肯定将更昂贵。如果不培训，人力就是成本，只有通过培训才可能变成人力资源。当然人也会流失，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的文化和结构他是带不走的，而这些恰恰是通过培训可以塑造的。
人才培训后的后续培训速度要和企业的发展速度协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。管理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者要明白的是，培训并不是造成员工流失的原因。
4.“头轻脚重”，忽视高层管理者培训
许多企业只关注和重视基层员工的培训，却忽视了对管理层和决策层领导的培训。有一点必须认识到，管理层当中不少是从企业普通员工中提升上去的，他们从昔日的基层员工成长为企业的高层管理者，对他们的培训将更加重要。企业对高层管理者培训的恰当做法是组织领导者进行学习，将他们送到能产生职业企业家和经营者的训练基地，在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面提升他们的理论知识。
5.方法不科学，培训效果事倍功半
重视培训，却不懂得如何科学地实施培训。许多企业的培训方案本身就不够科学这与我国目前的师资现状有关，一部分从企业中成长起来的培训师有足够的实践经验为企业做培训，但理论火候却有些不足，而另一部分高等院校的教师，虽理论丰富却缺少实践。
目前企业大多采用传统的授课方法--培训员讲，学员听，整个过程枯燥、效果也不好，许多培训讲师根本就分不清培训与教育的界限，员工很容易就丧失对培训的兴趣。企业培训应该是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，国外现有的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法非常值得国内企业借鉴。
6.盲目跟风，什么时髦培训什么
培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作，很多企业往往忽视了这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道要培训什么内容，不能确定培训对象，培训效果就会大打折扣。培训计划对某些企业来说只是一种摆设，他们只是单纯为计划而做计划，为应付上级检查而做计划。
7.控制不当，效果适得其反
企业进行员工培训的目的是提升员工的工作能力或其他素质，如果鼓励员工参加培训的方式不当，反而会取得相反的效果，例如有的企业领导对员工说：“你去参加培训，回来我好重用你。”结果回来后受重用的进度稍微慢一点，这个员工就很可能离职了，这是培训所带来的一个很大的副作用。如何避免呢？或许你可以换一种口气说：“我送你去培训是为了把你培养成一个多技能的人，使自己更有竞争优势。” 哪怕你真的要重用他。
还有就是让员工产生被逼着去接受培训的感觉。当一个成年人知道为什么要培训后，他会主动提出要参加培训，这时候的培训效果是最大化的。一个成年人可以被逼着坐在教室里，但是永远无法逼迫他去学习。
8.需求不明确，培训缺乏针对性
培训没有建立在深入的需求分析上，培训工作盲目没有针对性是目前许多企业都存在的“培训病”。对这些企业的管理层来说，连他们自己都不清楚培训的目标是什么，仅仅只有培训的良好愿望而已。
企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，以至让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。你说，这样的培训能给企业带来实效吗？结果不言而喻。
9.定位不清，培训与战略分离
培训的首要任务是为公司战略服务的，培训首先要满足企业长期发展的需要。而实际上，相当一部分企业的领导对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。另一方面，企业领导没有将培训放在组织战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，培训就永远跟不上企业的发展步伐。与此相应的结果是，许多员工也就认为培训就是暂停工作做短期休息。
10.缺乏有效的评估机制，培训与工作脱节
大部分企业较为重视培训资金的投入问题以及如何改善培训的方法和技术问题，但许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性，没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。
培训不是万能的，也不是任何问题都需要采取培训的方式解决。企业决策者必须改变观念，把培训当成一项系统工程，建立科学的培训理念和机制，使企业培训真正发挥出促进企业发展的作用。
第一节 最近比较烦？--令所有管理者头疼的绩效考核
每逢到年末绩效考核的时候，负责绩效考核的管理者就开始头痛了：领导施压力，员工投诉多，一曲《最近比较烦》说出了他们的心声。绩效考核为什么“烦”？要解决这个“烦”，必须发现问题的症结所在。这里提倡进行预防性的管理，例如通过问卷调查，做一个全体员工的民意测验，看看公司的绩效考核系统设计得怎么样，被考核者有什么意见等，很快就能了解企业的绩效考核系统在员工心里是个什么位置。
看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉是谁提出的？究竟是谁比较烦呢？
相信负责考核的部门经理很快就会发现，烦的根源并不是来自员工，更多的是自己没有把考核做好。绩效考核不仅要处理好各项业绩指标之间的平衡，更要处理好员工绩效与期望的肯定之间的平衡。
对绩效管理的控制有很多学问，由于其涉及面广，与员工利益、士气联系紧密，某一方面出现失误都会形成较多的不满。而许多企业往往在考核的时候出现管理“盲点”这样的误区，这使得绩效管理没有发挥出其应有的效用。经过总结，企业绩效考核容易出现的误区有以下几点：
1.高层管理岗位不参加考评
许多企业只注重对中层或基层员工进行考核，对企业高层管理人员则不予考核。这是一种落后的观念。在企业中，由于高层管理人员掌握更多的资源，他们的绩效表现，对企业的整体绩效产生更大的影响。绩效考核已经不是单纯对员工的过去进行评估，而是对整个公司战略的指导，并从中发现问题以改善管理。因此，企业不但要考核高层管理岗位，还应当把中、高层管理者的考评当作绩效考核工作的重中之重。
2.绩效管理的目的是扣减绩效工资
当绩效管理遭遇中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是--“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”这只是个笑话，在实际操作中，这样的情况屡见不鲜--绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”却深不可测。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”--效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。
3.关键绩效指标确立错误
关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。
关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：
要保证关键指标与年度规划保持一致。例如一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。
要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。
4.过分地追求全面的指标体系
有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工无法在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成而又为了提高个人考核成绩的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，却更注重一些无关紧要的指标上取得好成绩，而那些实现难度较大的指标就可能是关键绩效指标。
因此，企业在制定指标体系时不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，抓住重点，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。
5.滥用量化管理
很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高、甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。有的企业甚至出现“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等没有意义的量化指标。
对员工进行绩效管理，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对员工在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。因此并非是只有量化的指标才科学，过分量化不但不经济，甚至得出的结果并没有真实反映实际情况。
6.考核之后无作为
一些管理人员忽略了人力资源管理是一个系统工程。考评结果出来了，却没有作为薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据，也没有为企业的战略决策提供更好的指导。这样的考评，企业费了大量资源却没有起到实质性的作用。
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