培训是个系统工程，要让营销人员的培训收到实效所要做的工作有许多，譬如课程的设计、讲师的选择、时间的安排、场地的选择、设备的完善、学员的素质、预算的大小、环境的布置、学员的期望、受训企业的文化、培训前双方交流的情况等。这些要素都会关系到培训的质量，影响培训的实际效果，因此，每一个角度都可以有大量的篇幅可谈。本文只是从培训观念和类型的角度进行分析，谈一谈要使营销人员的培训收到实效必须注意的要点。

　　成长期的培训产业价值观是什么？

　　--“培训不是精彩第一，而是实效第一”！ 　　

　　当前培训产业已结束导入期，进入高速成长期。对应于培训的导入阶段，需要树立的观念是：培训是福利、培训是投资！这两种观念对中国培训产业的发展确实起到很大的作用。因为，传统的观点下，中国人的观念认为学习是孩子时代或者自身表现不好需要再进修，或者需要进官加爵需要再学习，如果已经成人或者没有这些需求，就觉得培训是一种束缚，浪费或者占用自己的时间（中国企业作培训大多利用周末或晚上）。又加上目前培训工作本身的缺陷就更使许多企业的员工在内心深处不接受培训。为了纠正这个观念，提倡培训是福利的思想，就有利于推动员工对培训的重视和自觉接受。因此，培训是福利的观念有利于中国企业员工在初期对培训的接受。

　　相比之下，培训是投资的思想是培育中国的企业主的。如果企业的老板、经理将培训看成是投资，他就愿意为此付出代价，因为投资是可以收取更丰厚的回报，而不是简单的费用。所以，培训是投资观念的输入有利于中国企业经理层对培训事业的重视。但培训是福利、投资的观念的弊端在于它们的出发点都是为了建立企业对培训的重视，从心理上自觉自愿地接受培训，愿意为培训付出代价。而没有从培训工作在整个企业系统中的正确地位来启发。今天，培训产业已进入高速成长阶段，企业对培训的重要意义已普遍接受，为此，就要适时地将观念转到对培训的实效性追求上来。目前的培训业普遍存在着片面追求形式上的生动精彩，忽视对企业的实际效用的倾向，导致培训行业培训师片面追求课堂效果，一些培训师甚至哗众取宠，作风华而不实。因此，提倡培训非生动第一，而是实效第一的观念有利于矫枉过正，使培训工作走向深入。唯此，培训才能为企业带来效率的提高、效益的增长。

　　培训为什么不是精彩第一，而是实效第一。提倡这样一个观念表面上看似乎有些荒唐，但实际上具有很重要的现实意义。因为，辨证地看问题，就会发现，精彩就意味着所选择的课程内容必须十分的精练，挑选主要要点。“彩”就意味着这些所挑选内容的讲解方式必须生动、有亮点、能打动学员。精彩好比是鲜花，培训追求精彩，就意味着老师在课堂上奉献给学员的全是鲜花。但实际上任何知识、解决问题的手段都是鲜花与绿叶的配合，精彩的需要大量的非精彩的、枯燥的作业式的讲解配合，否则给学员的知识、解决问题的手段就式不完整的、非系统的。而一个企业解决任何问题都是观念和方法的结合，方法也是系统型的，如果培训师只给学员一些漂亮的时尚的出彩的观念，而缺乏具体的方法论、系统的思维方式，这种培训在实际运用中就会出问题。

　　仔细地分析目前培训行业的泛精彩主义倾向，它的形成有其独特的社会与历史的基础，分析这些因素有利于企业建立正确的培训观：

　　1、企业人力资源部与营销系统缺乏深度沟通，人力资源部不了解企业营销系统所要解决的问题，培训是为了培训而培训，忽视培训是解决问题的一种手段，使培训变成了企业的一种时尚。既然如此，请讲师就是一种形式，因此，哪个老师能搞笑，课堂生动活泼，学员喜欢就请哪个老师。

　　2、培训工作没有纳入企业的职能战略，缺乏整体的战略规划，培训工作与企业其他职能部门缺乏内在联系，培训课程没有系统设置，必然使培训工作成为一个个短期的行为。从而使大家都着眼于单次培训课程的效果。而一个再优秀的培训师也无法做到让一个短期的培训改变企业日久天长所形成的企业文化或者说企业的行为习惯。因此，实效必然大打折扣。

　　3、培训要追求实效是一个过程。因为，培训工作是通过讲师的教授、训练进入学员的心灵中，被其接受后转化为其自觉自愿的行为而达到工作质量的提高。这是一个外在因素，她必然是通过内在因素即学员的理解消化接受来达到的。特别是培训前学员都有其既得的行为习惯、思维方式，并在许多情况下，被他们认为是一个成功的模式，甚至被他们作为一个信念来膜拜，他们从情感上、经验上都不愿意否定、抛弃这些思维方式或行为习惯。他们往往不能觉察出随着形势的变化，这些过去的经验已不适合了，需要改变。如此，通过培训师简单的短期的培训显然是不可能根本地改变其行为，因此，培训的实效也就无从谈起。但这个道理多数人并没有认识到，只是从表面上感觉到培训的实效很难达到。既然很难达到，自然就追求眼前的效果。课堂的效果自然就是衡量培训的一个最重要的标杆。而课堂效果最重要的影响因素就是讲师的讲演水平。因此，选择讲师的首要条件就是看讲师的课堂的生动性问题，实效相对成为次要因素。

　　4、企业素质低，不能辨别课程的实际意义，因此，只能从形式上进行判别。课程的实效性判断本身就是一个高水平的工作。她是一种一般性基础上的特殊性的把握。既首先必须对该门课程的学科知识有充分的了解，把握其基本原理，然后结合企业的特殊情况进行个性化的设计，如此使课程既有理论深度，又能解决企业的个性问题。但目前中国企业的营销人员本身对营销理论的掌握就很低，大多营销人员没有接受过营销理论的系统培训，对营销的基本概念、基本理论一知半解，如此对讲师的课程无法从深层次进行把握，辨别真伪。有些讲师本身的基本概念、理论都不清楚，就在那里随意创造发挥，而学院没有辨别能力，就只管追求好听，有趣就行，进而使培训变成了一场戏剧，一些讲师在台上竭尽哗众取宠之能事。

　　5、企业本身对培训工作还陌生。培训是个新鲜事物，进入中国也没有几年，只是在最近几年迅猛地发展起来。目前中国企业多数对培训工作的理解还停留在观念上，认识到其对企业发展的重要意义，而具体如何开展还只是个未知数。高校的人力资源讲师更多地是从国外吸收理论素养，至于作为一个企业的培训人员具体该如何开展工作，并不了解。培训的书籍尽管比较多，但大多还是从国外翻译过来，培训工作具体该怎样搞等实务环节的经验知识比较少涉及。因此，可以说企业对培训还停留在世界观的角度，缺乏方法论的指导。如此，培训就很难走向实际，而留于表面。

　　6、企业对自己存在的问题没有深刻清醒的认识。古人讲：圣人有三智。自知、知远、知是非。自知是圣人的第一要素。任何企业任何时候都有问题，只是不同的阶段有不同的问题，否则这个企业就不存在。企业的发展正是在解决问题中前进。但许多企业经理并不懂得这个基本道理，他们或者认为自己没有问题，以为有问题就不正常。或者对自己的问题认识不清晰。而实效型培训工作是建立在对企业问题的准确把握上的，没有问题或者问题判断不清晰，培训工作就成了无源之水，无本之木，对企业自然就不能产生效用。

　　7、缺乏对培训的系统设计，每次如同请明星一样邀请讲师。上述各种因素的综合结果是对培训工作无法进行系统设计。培训在企业成为一种时尚、点缀。企业请培训师犹如邀请演艺明星，谁讲的生动就请谁。此种不正确的需求又引导了培训师过于追求形式上的东西，强调轰动、热烈，华而不实、哗众取宠之风形成。也引导了培训师不注意本身课程设计与企业个性化相符的需求，只从动听、前卫的角度设计课程。当一个模板出来后，全国讲演，忽视理论与实际的结合、自身知识的充实和更新。而实际上中国的市场经济区域差异很大，企业情况差异也很大，一个模板是很难适应全国的。更有些培训师本身就没有经过专业的基础学习，赶时髦也讲起营销、战略，什么流行就讲什么，讲课过程中大肆“创新”，完全不顾该学科的严谨，而他却标榜自己是自己独到的见识。真是误人子弟。

　　如何识别咨询式培训？

　　--重要的是需要咨询式培训，而不是演讲型培训或者模板型培训　　

　　在树立正确的培训观念后，接着要做的就是如何使你的培训更实效。为此，首先得学会识别培训课程。将培训课程分类定性，有利于对培训课程的把握。

　　其实严格地说，培训不同于讲演。虽然目前企业把请老师讲课都统称为培训，其实是有偏差的。准确地说，培训是讲演+训练，讲演是单向的，老师在台上做精彩的演讲，学员的互动比较少。有些老师以为在讲演中加些提问，就是培训了。这是错误的。它本质上还是单向的传播。培训是在课程中有学员的练习，学员自主学习、模仿、演练、分析总结的成分很大，老师则既是演讲者更是主持人。

　　主持人与演讲者的最大差异是，主持的目的是启发受众参与，以打动学员的心灵，启发思维、总结问题为主体，她站在培训课程的边上，而不是中间。但她必须抓住课程所要解决的核心问题，使学员的思绪紧扣主题。因此，她既是启发者，要付出所有的热情传递感动学员，同时她又必须坚持理性的思考，能当众解剖学员的理解过程中出现的问题。学员回答问题出现偏差，能巧妙地纠正，既让其明白发生的问题，又能不伤其面子。在其中又不在其中。热情快乐又理智。圆滑巧妙又不失原则。既能滔滔不绝、生动演讲，又能立即安静下来聆听学员的解析。

　　培训也不同于研究报告。一种课题成果的报告会的生动性总是十分有限的。因为，科学的东西本身是严谨的，可以有些幽默的插曲，但它的“精彩”与当前企业追求的培训课程的“精彩”完全是两种评价指标。

　　但我们姑且按照社会上的说法将所有的请老师讲课的活动全部称作培训吧。那么，我们可以将目前的培训市场课程主要分两种，一是纯粹的讲演式培训，一是训练式培训。两者的差异在于前者比较适合开大课，作观念型的演讲。后者重技巧，重在培养学员的技能。讲演式培训一般讲师都比较重视收集一些当前国际国内比较时尚流行的专业话题，结合讲师的经验进行演讲。这种课程由于讲师一般作精心准备，观念的选择、知识结构的设计都比较大众化，容易为大众所接受。讲师一般在其中穿插许多的案例用故事的形式表达，使课程十分动听。配合讲师的一些动人的警句、体姿，以及精彩的多媒体，课程就十分的精彩。特别是一些讲授心智激励方面的课程，本身属于哲学范畴，人生观、价值观的东西本身就无所谓对错，可以任凭讲师自由发挥、尽情夸大，使课程十分煽情，学员的课堂反映往往特别好。

　　训练式培训又分模板型与咨询式两种。模板型就是讲师先设计一套培训的模板，其中包括讲演、训练、游戏、案例分析等各种培训工具使用的设计。学员按照预设的流程和讲授内容进行。这种课程讲师的准备比较充分。讲师设计一种模板针对相类似的企业展开。一套模板可以使用比较长的时间和比较多的企业。咨询式培训则更强调企业问题的个性化解决。它强调以受训企业的实际情况、特殊情况为主体进行培训。培训的难度大大增强。

　　咨询式培训又分三大类型。一是工程类咨询式培训。在这种培训，其实是依附于企业的课题咨询，是企业课题咨询过程中或者结束后的一种辅导型培训，因此大多是由咨询公司完成的。一般的做法是企业就某个课题委托给咨询公司，如企业的营销战略设计、营销管理体系设计、营销激励机制改革等。咨询公司在接受企业委托后进入业务流程。流程首先从项目调研开始--设计--体系设计--辅导。培训是课题进程中的一个重要环节。一般课题持续时间为数月，咨询公司对企业作了十分充分地了解，并建立了一套新的策略或管理体系之后进行的培训辅导，因此，此类培训的个性化、专业性都十分强，是真正的量体裁衣式的咨询式培训。

　　第二种咨询式培训可以称为简单型咨询式培训，它是目前培训业比较多采用的。由于工程类咨询式培训是在接受企业委托课题设计，并咨询师对企业开展比较长期的工作后的成果型培训，因此，前提是要求企业先委托咨询公司做课题。这种课题的收费一般都在数十万元到数百万元，一些国际型的咨询公司甚至收费过千万，许多企业往往下不了这个决心，因此，比较容易采取第二种做法。既有咨询的思路，但结合模板型培训的基本框架，此种做法可以大大降低费用。具体做法是企业本身先进行营销系统的自检，找出问题，论证问题的重要性，并决定用培训的方式解决。然后企业物色有本专业咨询经验或者本身就是本专业咨询师的培训师到企业进行诊断，得出对问题得一致性判断。为了节省费用，此阶段有时由培训师出题，委托企业所在地有相关资质的老师、咨询中介进行企业诊断。咨询培训师根据诊断报告设计课程大纲，交企业该项目负责人审议通过后进行课程细节完善，并在预定时间授课。这种咨询式培训的特点是比较重视对企业的前期需求调查。

　　第三种咨询式培训是请咨询师到企业现场咨询培训，因此可以称作现场式咨询培训。一般由企业受训人员直接现场提出问题，就该问题培训师进行解答。这种培训要求讲师具有深厚的理论功底和培训实战经验。有经验和理论功底的培训师能现场就这些问题进行梳理，仍然有序地进行讲解，并插入各种其他培训工具。功力不足的老师则往往是天女散花，陷入混乱，难以统一各种问题，或者答非所问。这种培训成功的关键在于该讲师必须是咨询与培训双料人才。如果仅仅是咨询师，对问题的解答往往过于严谨，无法跳离企业实际个性，感染力不足。如果仅仅是培训师，往往夸张有余，解决问题的深度与个性程度不足。

　　相比来说，培训式较演讲式更容易取得实效。这是由培训本身就是讲师的演讲加上学员的操练所构成的双向交流决定的。因为，这种交流容易将课程所要达到的观念技能转化为学员的内在的知识，经过学员的动手、动脑而得到内化，并在反复的操练中改变其原来习得的行为模式，从而达到更有实效的目的。

　　而在培训式中，咨询式培训较模板型课程更容易取得实效。因为咨询式培训的课程式在经过企业的需求调查和营销诊断后得出的，它直接反映受训企业的要求，因此必然更具实效。

　　而在咨询式培训中，工程配套型培训比后两种咨询式培训更容易取得实效。因为该类型培训完全建立在对企业的咨询实践基础上，按照咨询的方法完成对企业的全面诊断调查了解，并建立策略方法，在此基础上进行的培训具有十分强的个性化、专业化特点，并且培训师本身就是咨询师，因此，实效最强。　　

　　如何做好咨询式培训？

　　--咨询式培训前、中、后三环节操作要点　　

　　由于简单型咨询式培训具有成本低，操作相对比较简单，周期短，又能使培训比较演讲型培训更具有个性化、专业化，因此多数企业比较喜欢采取这种模式。为此，我们以此为模板，对其操作要点进行深度解析。

　　在简单型咨询式培训中，问题的关键是把握好培训的前、中、后三个环节。培训前主要是需求分析，中是与学员的互动，培训后是对学员学习结果的测定，并进行二次回炒式补充培训。

　　要点一：培训前做好受训企业的互动，不仅是需求分析，更是对客户的正确培训理念的教育。

　　需求分析是咨询式培训的基础，如果此方面做的不充分，会直接影响课程的实效。如果是内训，需求分析一般包括的内容有：

　　背景调查：受训人员的职业、行业、企业规模、市场特征、产品特征、渠道状况 ---

　　受训企业营销当前面临的主要问题是什么？哪些是当前通过培训可以解决的？

　　受训企业期望的培训师是什么类型？能帮助他们解决什么问题？课程的风格有什么要求？

　　受训企业之前做过什么培训？价格一般是多少？对那类老师的评价比较好？哪些老师不受欢迎？原因是什么？

　　在这过程中，应与受训企业的营销总经理做深入交流，绝不能局限于人力资源部。交流过程中必须启发客户的培训意识，培育正确的观念。

　　一般不成熟的受训企业都有一个不成熟的心理，表现在：希望投入越少越好；希望一次解决的问题越多越好；希望参与的人员越广越好。如果这样的话，注定这次培训的质量要大打折扣。其实这种意识是一种狭隘的小农意识，也是对培训工作本身部了解所致。其本身的出发点是为了省钱，忽视了培训质量。一般经历过几次培训后，就会意识到这个问题。碰到这个问题时，培训师不能简单一味地顺从客户的需求，而应该正确地引导其看到背后的问题。如对员工对培训接受心理的影响、培训效果的影响、实际上的不经济等。应引导客户正确地分析自己的培训需求，抓主要矛盾，建立培训计划，而不是想到哪，做到哪。因此，培训需求分析实际上是对客户的一个再教育过程，绝不能简单地反映顾客地需求或迁就顾客地需求。

　　要点二：咨询培训过程中要互动、勤于观察，并注意多种培训手法的使用。

　　一是与学员互动，从开课的起始阶段就应该让学员明白本次课程注重实效的宗旨，欢迎学员互动，随时可以就不懂或重点讲解的问题提出要求，打断老师的讲话。但同时应告知为了保证课程的质量，对有些不便于当众回答或立即解决的问题，可以课后个别讨论。强调学员互动参与对学员本身学习效果的重要意义。

　　二是随时观察学员的反映，注意他们的体姿语、回答问题的水平、反映的热烈程度、敏变程度等。当课程专业性过强时，学员的表现可能会松懈、倦意、眼睛无神等，应该立即做些轻松的话题来调节或增加互动练习、游戏、案例讨论等。

　　三是多种培训手法的使用。一种培训手法到底，很容易让学员生厌，一个好的培训是灵活的，可能既有警句式或故事式讲演、也有实验、也有案例讨论、分析，还有启发型的游戏、练习、默想等。

　　要点三：咨询培训课堂教学结束后要进行针对性地作业、二次回炒式培训。　　

　　一般目前企业培训都会注意对培训师的课程进行评价。他们往往都会出个问卷，让学员填写对此次培训质量的认识。但从客观效果来看，这些做法收效还是不大。原因是它获得的信息还是停留在表面，比较粗浅，对下一次的行动的指导只能提供方向型意义，而不是直接的。其实，一个培训质量的好坏，主要是看讲师所要帮助企业解决的问题是否解决了。而这种评价是不可能通过一张千篇一律的问卷调查能够获得的。因此，最有效的方法是老师依据课程内容设计作业，让学员根据作业题回答。但作业题不能是简单的问答题，因为问答题一般适合测试知识型、观念型课程，而目前中国企业学员最缺的是技能型课程。技能的东西只能通过实际的、一个比较长的时段来完成。应该将作业返还给老师，请老师为课程作二次回炒式培训。在第二次培训中，老师通过讲解学员的作业中所存在的问题，使学员明确自己存在的问题。根据作业的普遍性问题和难题，老师设计 二次培训方案，将问题更进一步细化与深化。所以，培训是个长期性的工作，目前企业象请明星一样的请讲师，重视课堂的生动性，忽视课程本身的实效本身是十分有害的。

　　案例演绎

　　中国皮革工业协会理事大会演讲型培训

　　什么样的情况下适合做演讲型培训呢？

　　去年，我应中国皮革协会之邀在该协会召开的理事大会上培训，时间是3小时。当时，该协会苏秘书长找到我，与我洽谈该培训事宜时，我仔细询问了该会议参与者的情况。苏秘书长不做营销，他当然不懂营销热门的话题，这些皮革行业的巨头们关心什么。他所能提供给我的就是参加会议人员的基本情况，会议举办的地点，听课的人数，课程的时间长度。其他的一切皆由我做主。我仔细分析该会议的学员情况，揣摩学员的心理。一般来说，参加这样级别的会议，必定是企业的高层，即使董事长本人不能亲自到场，代理的人在企业肯定也是一个不小的人物。而这些人要听的必然是企业的战略层次的课程，技能型的未必合适。此外，时间又很短，在上海饭店的一个大会议厅进行，有数百人，这种情况下，一般不适合作系统的培训，双向交流也比较困难。考虑到这些因素我判断比较适合做观念型讲演式培训。主要是让大家建立些新的营销理念，给老总们一些启发。确定了这次培训的性质后，我决定演讲我的“结构分销网络之构建”课程。这个课程如果有两天充足的时间，我会结合案例逐步展开，让学员在了解分销网络新的理念的基础上，进一步掌握如何根据企业的实际资源情况系统地设计分销网络的步骤方法。但这次做的是观念型的演讲式培训，因此这些设计步骤方法全部省略，直接选择了其中的新观点，并结合行业的特点展开。结果效果特别好，通过这次演讲与许多优秀的皮革行业的企业家结缘，并为他们的企业提供了后续咨询服务。　　

　　杭萧钢构咨询课题式培训

　　今年7月，我们为杭萧钢构做的培训则是典型的一次咨询课题式培训。今年初夏，我们应杭萧的委托，为他们进行分配激励机制改革课题的开发。杭萧是我们的老客户，我们已为他们开发过三个课题，上下都十分熟悉。此次改革主要是根据杭萧变化了的内外部环境，对三年前我们做的营销策略及管理体系部分内容进行调整修改。整个课题研究在内外部人员一起参与下，多次讨论，八易其稿，历时数月终于完成。董事长、总经理、营销公司总经理亲自参与了全过程。方案的实施时间有两个意见，一是下半年，一是明年1月。6月底，公司适逢半年度营销会议，公司将在全国各地的营销公司办事处主任招回，总结上半年的情况，并进行方案实施培训。正是在这样一个背景下，我们为方案的实施设计了专门的培训计划。

　　这次培训分三个阶段。

　　第一阶段是就方案本身的理解所进行的培训。由于本方案完全是针对杭萧企业营销系统的特殊情况量身定做的，因此，课题的专业性、个性化十分强。因此，就方案本身的培训主要是讲解，讲解过程中碰到一些方案中涉及的学员不大了解的一般理论背景，会适当地展开，引证一些案例，但也是点到为止。整个讲解风格是严谨的。由于事关每个人的利益，学员都会认真听讲。这种类型的培训根本不穿插任何的游戏或互动活动。

　　第二阶段是就方案进行讨论式培训。请参与者就方案提出自己的意见。一般会采取对接分组的形式，即方案执行相关者组成一个小组进行深入讨论，提出问题。咨询培训师就问题进行解答。不能解答又十分有道理、并且十分重要的，就记录下来，课后进行研究，然后落实到方案中。但由于这个阶段已进入方案的实施前的培训，其方案已多次讨论，因此一般不会有十分大的新问题。当大家对方案本身已没有疑点时，就可以考虑进入第三个阶段了。

　　第三个阶段的培训重在方案的实施转化，人们时髦地将她叫做沙盘推演或其他什么的。其实就是就方案的实施进行模拟演习。这个阶段又包括五个步骤。

　　首先，就象部队进入战场前教导员需要做思想鼓动工作一样，我们一般十分重视方案实施意义的教化。为保障方案的顺利执行，必须使所有执行者在观念上都十分认同此改革的意义。必须让所有参与者都讲出自己的心里话。让他们充分明白方案对每个人的现实意义，对公司的意义。杭萧这次改革方案表面上看是分配激励体制的改革，其实是一次营销策略和管理体系的改革，她对杭萧人才队伍的稳定、人才的职业发展、适应公司未来企业战略的调整都具有重大的意义。

　　其次，心态调整；务必让大家充分做好思想准备，了解任何改革都是对原来既定习惯的打破，而人总是惰性的，往往难以超越自己，因此，方案执行是否成功的关键在于每个人自己。杭萧的这套激励新体制本质上是将原来以办事处主任为核心的项目拓展机制改革为以项目代表为核心的拓展机制，发展杭萧整体的团队作战能力。因此，办事处主任在其中扮演的角色，所起的作用较以前会发生重大的变化，对于这些变化，有些人就可能不理解而不愿意执行。因此，我们必须清晰地告诉营销系统的项目总监、市场人员、投标办、办事处主任、项目代表，这个方案给你带来什么。必须让他们明确：她带来的不仅是可靠的长期可以积累的奖金体系，薪酬体系，更是一个人事业发展的阶梯。

　　第三步，消除员工与公司利益的对立。我们也会站在中立的角度告诉大家，此改革方案对领导者的意义，改革同样是对领导者的一个重大挑战，每次管理上的改进，最大受到冲击的不是下面的员工，而是高层。越是高位者，越受到冲击。这套方案的改革对公司意味着什么，这是更大的付出。消除大家对方案的对立情绪也是十分重要的。

　　第四步，行动方案设计。我们再让参与者回区域后如何将方案转化为行动计划进行设计，该计划必须包括主题、时间、地点、对象、具体进程、费用预算、效果评估等要素。这样使大家对如何执行该方案有统一的认识和步骤。为了使该活动变的更加有趣，我们对各小组的计划进行比赛。

　　第五步，将行动计划变活。计划毕竟是死的，如何使一个改革方案转化为员工行动的动力，直接关系到方案的成功与否。因此，接下来，我们将计划中涉及的沟通方式进行更明确地设计。因为，用什么语言、怎样的情绪、在什么样的场合等来传递公司改革的精神都关系到方案的实施效果。因此，我们现场进行小品演绎，让大家模拟回去后与员工传达方案的情景现场演习，从中发现问题，提高每位骨干的传播水平。在这个过程中，我们又要求大家就可能碰到的员工理解和执行上的困难进行模拟。咨询培训师此时就扮演成员工唱反角，提出各种难题“刁难”主管。一开始，学员解决问题的方式可能是不恰当的，老师在肯定他的优点的基础上启发提醒大家注意他那些环节还可以改进。新的一轮演习必须克服这个问题。

　　因此，第三阶段的培训是十分活泼的，一改第一阶段的严谨和理性风格，进入到感性阶段，使大家能深入浅出，将一个十分严谨的科学的政策转变为一个有血有肉，与大家的生活工作密切相关的活动，从而自觉自愿地执行新的方案，达到课题型咨询式培训的特定要求。

　　结果三天的培训结束后，反响极好。许多主任反映，从来没有参与过这样的培训。由于大家对方案有了十分清晰的认识，因此，对方案的支持度大大增强，大家一致要求方案提前实施运行。结果，还不等我们的配套方案全部竣工，8月1日，新的政策就开始运行。

　　简单型咨询式培训

　　我的营销培训课程有很多，面对营销总监的、区域经理的、销售代表店长的，各层次都有十几个课程。这些课程都有一个基本的模板，它比较通用。但是在面对一些比较特殊的行业或企业需要解决他们的特殊问题时，模板培训课程就有些不合适，这时如果企业又不愿意做课题，我就比较多地采用简单型咨询式培训。我给椰树集团做的“如何选择总裁接班人”、给红蜻蜓集团做的“市场开发与客户管理”、给嘉兴第一人民医院做的“医院营销与服务礼仪”、给杭州邮政的“邮政营销培训”、大和热电磁的“工业品营销织网”培训等等，都属于比较特殊的培训，在这些培训中，我比较多地采用简单型咨询式培训。既结合咨询的手法，同时又沿用原来的讲课模板。这里可以举红蜻蜓的例子。

　　接受红蜻蜓培训项目时，我们为红蜻蜓集团营销战略与管理体系的咨询课题开发已进行了数月，因此，对红蜻蜓企业比较了解。红蜻蜓在上海有专门的培训学院，定期为全国的经理人、店长进行培训。我也担当其中的讲师。今年8月，我又被列入新的一期培训班的讲师名单，我被要求讲课的内容是“市场开发与客户管理”，这个题目是集团的培训部经理根据自己的了解及营销公司的要求安排的。这个课程我有模板，已在全国许多地方开过，反响都不错。但作为红蜻蜓企业的营销咨询师，我不能简单地按照模板讲课了事。所以，我决定采取简单型咨询式培训。

　　咨询式培训的第一步就是确定需求。而需求明确的关键是你找到最合适的人进行了解。为了使课程能解决问题，我就这个问题与营销公司总裁汪健斌进行讨论，征询他的意见。一方面是因为他本人也担任这次培训班的讲师，我们不能有重复。但另一方面，是因为汪的特殊地位与经历。汪是个奇才，他在任的五年里，红蜻蜓从1个多亿发展到十几个亿，网络发展到今天的3000多家连锁专卖店（厅），1万多名导购。但就象红蜻蜓其他大功臣一样他还是非常谦虚，他对自己系统里存在的问题把握自然是十分准确的。我与他谈，可以比与其他任何人交流更容易获得准确的信息。但汪总毕竟对培训工作不是十分的精通，在沟通过程中，我十分重视汪总内心真正所要的东西。事实上在这方面，许多老总是不清楚的。他们没有明确地界定一次培训课他究竟想达到什么具体的目的，一般有的只是初步的方向。因为，他根本没有时间来考虑这些。我在沟通过程中，坚持客观地表达自己的意见。特别是课程内容与时间的协调上。我一直认为，培训师有义务帮助你的客户真正明白自己想要什么，什么是急要的，什么是重要的。他是想让员工掌握方法呢，还是给他们洗脑。如果是方法上的，必须有足够的时间，人员限制在几十人，内容精练些，目标小一些。如果是改变观念，则需要改变哪些观念，达到什么目的，配套什么工作。在交谈的结束阶段，应该能帮助双方理清需求，描述出课程所要解决的问题的要点，培训的风格、时间长度等。我很幸运的是汪总是个很开明的人，他比较重视别人的意见。如果碰到一些比较主观又缺乏培训经验的客户，沟通起来可能要困难些。

　　一般客户都十分重视课堂效果。由于企业缺乏对培训工作的系统管理，课堂效果成为企业检验讲师水平的一个很重要的标志。因此，一个好的培训师，必须能在课堂上让学员满意。而这种满意度是近期的。达成这种近期评价的方法显然是让学员能真正地接受你的思想，这就需要互动。但咨询式培训的互动不同于一般的互动。她绝对不是简单的老师在课堂上讲故事，学员听着开心就可以。真正的咨询式互动是让学员融入你的案例，成为你案例中的主角，自己尝试解决问题的方法。我一向认为最重要的培训是训练员工的工作思路。如果讲几个精彩的观点，书本上有的是。人们迷茫的往往是读了很多书，了解了许多新观点，但不知道在自己这样的条件下是否适用，所以常常是随大流，跟风。流行终端为王时，大家都搞终端；流行执行力了，大家又一窝蜂地探讨执行力。问题发生地症结就在于步懂得如何将一般与特殊结合起来，如何融会贯通。因此，我的工作重点是告诉他们这个一般与特殊转化的条件是什么。譬如大家都说终端执行力是关键，那这个观点对你的企业是否也适用，就需要具体分析。我必须让学员明白真理与谬误只差半步，关键是认识这个半步的条件。为此，我就要为大家创设案例。为了使培训更具有实效，我必须将我在案例中所设定的条件与该企业的营销环境很接近，但又不直接是这个企业，以防大家对号入座，反而因个人岗位情感上的过于个性的问题影响对事情的正确分析判断。

　　当学员在一个相对接近的案例背景中讨论问题时，他的思维马上就活跃起来，他立即把自己变成了案例中的主人公，开始思考问题的解决方法。而在这个思考过程中，我将营销的新观点、新理论融入进去。学员的思维方法经过多个小组的碰撞，又经过老师的启发，逐步理清，最后老师进行针对性地点评和总结，让学员明白自己的思维方式错在哪里，为什么错。这样一种互动就是一种咨询式互动。但要进行这样的互动，咨询培训师必须先对企业有一定的了解。所以，事前对企业的营销背景的把握十分的重要。象红蜻蜓这个企业，我在做课题时，化了近一个月的时间接触其终端、客户、公司总部各部门，因此，她的终端存在什么问题，背景情况是怎样的，我比较了解。写起案例来，自然就十分地针对。如果是我不大熟悉的企业，一般通过几个小时的交流也基本上能大致清楚。因为我们作了那么多年的咨询，我在企业又从基层成长起来，跨国公司、国有的、民营的，不同行业的都接触过，因此，很容易把握她的营销环境与存在的主要问题。只不过咨询式培训需要准备案例和课程设计的时间比较长。

　　在咨询式培训的互动课堂上，老师十分地辛苦，他（她）得认真地听学员的解决之道，适时地分析其中的问题，并指出正确的方法是什么。因此，我常常在课堂上会拿支笔，将各小组的分析回答记下来，再进行剖析。

　　咨询式培训又是十分个性的，因为每次课因为学员的水平不一样，回答问题的能力，解决问题的方式都有较大的差异，我必须立即做出反应。同时，不同的客户，企业文化上也有差异，有些客户的文化比较务实，你可以大胆地批判，直接指出他们的问题所在。碰到这样的客户，咨询培训师是十分欣慰，甚至感动的。记得有一次，在河南佐金明药业做培训，课程中学员对问题的解决显然不对，而这个不对，问题的症结是结构性的问题，责任不在下层员工。这时，该企业的营销总监就站起来，主动地承担责任。我当时简直是吃惊，这个企业真了不起，有这样的文化，这样的领导。之后，我在许多企业讲课，都提到这个总监、这家企业给我的感动。但有些客户的文化则比较虚，喜欢听好话，而他的解决思路又是错误的，这时就需要咨询培训师十分巧妙地提醒解决。有时一不小心碰到心胸狭窄的，还会得罪人。因此，这种类型的培训是十分辛苦的。我一般一个月不敢多做。除了我是女性，体力上比较弱以外，关键是我的培训大多是这种咨询风格，因此，每次课下来，就感觉元气大伤，需要几天恢复。

　　做了多年的咨询式培训，想写的东西似乎太多。每个案例都可以总结出很多。一不小心，就超过了编辑的要求。适时打住吧。下次再说。