[摘要]　本文对近年发展起来的培训需求评价的理论和方法进行了介绍和评述，强调了需求评价对培训整体设计和目标确定的特殊作用。对常用的评价工具和技术作了简单评述，并着重介绍了基于培训意图的评价方法，组织气氛、知识技能、个人特征评价等方面的研究新趋势和胜任特征分析方法的特殊意义。

　　关键词　培训需求评价， 基于意图的评价， 胜任特征

　　1.培训需求评价问题的提出

　　人员培训是一项直接涉及人对外部变化适应特征培养的系统工程。自从70年代以来，人力资源的培训和发展（Human Resources Training and Development)已成为国外组织心理学的热门研究领域之一。培训需求评价(Need Assessment of Training)正是在这种背景下应运而生的，它能为管理者在人力资源管理的设计上提供训练目标和课程设置的科学依据。

　　培训需求评价是60年代Mcgehee和Thayer等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了80年代，Goldstain 使培训需求评价方法得以系统化。他指出，培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。 组织分析是判断组织中哪些员工和哪些部门需要训练，任务分析能够确定职位的各项培训任务，精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示出成功地完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。人员分析是从员工的实际状况的角度， 分析现有情况与理想的任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。通过这三方面评价结果的比较和综合，就能揭示出培训任职者最必要的知识、技能和态度。在这里，组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的客观要求方面，即理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。 培训管理常用的技术包括：现有数据分析、专家分析、任务分析和需求分析四种技术。相比之下，需求分析是一种较全面收集信息的技术，它可以收集到各方面的信息，获得有关理想状况、实际状况、感受、原因、解决途径等多方面的信息。它最大的优点在于可以对不同职位的分析结果进行相互比较，管理者可根据比较结果选择最适合的训练手段。常用来实现以上技术的分析工具有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。在这些分析工具中，问卷调查更为突出，它可以大规模进行，允许对结果进行量化处理，揭示出的信息更具可比性。

　　2.理论和方法的新发展

　　2.1 基于意图的培训需求评价

　　近年来，Rossett从操作性的角度发展了培训需求评价方法。他提出了基于意图的训练需求评价的概念。并阐述了这一概念在不同训练目的中的具体含义和作用，探讨了培训需求评价的工具、技术与意图的关系。他认为，需求评价中应从不同角度收集具体信息。所谓信息的角度就是需求评价的意图，这些信息包括：1）理想状况的信息，2）实际状况的信息，3）受训者及相关人士对工作的感受，4）产生绩效问题的可能原因，5）解决问题的可能途径。理想状况的信息包括理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求。实际状况的信息指员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度。理想状况和实际状况的差异被称为差距或需求。培训就是要消除或减少这种绩效差距。对工作的感受的信息指受训者、管理者或相关人士对目前存在的绩效问题、工作所需要的知识技能的看法和感受，包括对一些要素的重要性或意义的看法。分析这类信息的目的是为了判断员工的工作动机状况，确定员工的态度是否是绩效问题产生的原因。Rossett认为，可以借助于John Keller 提出的动机公式:即价值×期望=动机来测定员工的动机状况。他同时认为，对产生绩效问题的原因分析是培训需求评价的关键环节。他把产生绩效问题的原因划分为四类，即环境阻碍、激励、知识技能和动机。环境问题包括组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因；激励问题指管理层给予的激励形式是否有效；知识技能问题指员工在完成工作需要的知识技能的掌握上是否有不足；动机问题指员工对工作所持的态度，即工作动机。此外，一般来说，受训者对问题解决的信息掌握得很有限，所以关于解决问题的可能途径方面的信息更多地依赖于培训专家和管理者的报告。他们提供的这类信息，将有助于调查结果的准确性和有效性。

　　2.2 组织气氛的需求评价

　　约翰．瑞文(1995) 指出，人的称职行为不仅取决于价值观和能力， 也取决于员工所处的组织气氛环境。员工对组织的看法和感觉的一致性程度对组织目标的实现具有重要作用。组织气氛代表了组织内部环境的一种较持久的特征，这些特征包括：成员的经验、可能影响成员行为的因素和可资利用的组织特征或属性。George[5]认为，组织气氛包括9个因素：1）结构，2）责任，3）奖酬，4）风险，5）情谊，6）支持，7）绩效标准，8）冲突，9）归属程度。 McClelland指出， 组织的成就定向是揭示不同组织气氛的根本要素。其所在的明尼苏达大学的研究人员在多年对比研究的基础上， 提出了高/低绩效的组织在组织气氛上最具差异的7种特征：1）规范的灵活性，2）灵活的环境背景，3）赋予的责任，4）绩效标准，5）奖罚方式，6）组织目标和规划的清晰度，7）团队精神[6][7]。此外，Krech & Crutchfield 在其研究中发现，士气高昂的团体具有的主要特征是：1）团队凝聚力的起因，2）小团体倾向，3）团体适应变化能力，4）成员的认同感，5）对团体目标的态度，6）团体的价值维护。

　　2.3 知识、技能的需求评价

　　John Arnold等人在考察知识需求时，主张从三方面进行需求评价：1）对组织系统和人员信息网络知识的分析；2）对产品服务、竞争者的知识分析;3)对专业性知识的分析。在技能分析方面，时勘等人（1994）根据员工心智技能模拟培训法的研究结果，主张将心智技能作为培训的重点，并在实际的技能培训中采用了专家口语报告方法和汇编栅格法（Repetery Grid Methods）来建立专家解决问题的认知模型，明显提高了培训效果。

　　2.4 个体因素的需求评价

　　E.瓦伦其等人认为，个体行为也是组织行为的基本组成单元。个体的需要、动机、个性、感知、学习、态度和技能等因素都会对人的行为产生影响。此外，工作满意度与员工的工作士气、工作绩效等有密切的关系，一些实际的工作条件因素， 如报酬、监督方式、工作本身的特点、工作伙伴、安全、晋升等，也对工作满意度有相当影响。这些因素是培训需求评价中应考虑的重要因素。明尼苏达大学的多年研究证明，高/低绩效的员工在个人心理因素方面有显著差别的特征是成就定向、自信心、主动性、组织责任感和学习新知识的兴趣。

　　2.5 胜任特征的需求评价

　　在培训需求评价中，尤为值得关注的趋势是对胜任特征(competency) 的需求评价。这种分析不是仅局限于组织、任务或人员分析的某一个层面，而是强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任能力。所谓胜任特征是指能将某一工作(或某一组织， 某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等， 这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。McClelland特别强调对胜任特征的测量，即对成功人士与担任相似工作的一般人员相比所具有的突出品质的测量。他所在的明尼苏达大学的研究人员通过多年的研究和实践， 提出了20多种胜任特征，如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断技能、帮助/服务定向的技能、对他人的影响技能、对组织的知觉技能、建立和管理人际关系的技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能等等。这些胜任特征的提出，对于改进培训需求评价的内容结构设计有重要的价值。